Cyberangriffe auf Verwaltungsinfrastrukturen, Störungen in Versorgungsnetzen oder großflächige Stromausfälle zeigen, wie eng öffentliche Handlungsfähigkeit, kritische Infrastrukturen und kommunale Daseinsvorsorge miteinander verbunden sind. Mit der veränderten sicherheitspolitischen Lage in Europa gewinnt daher auch die zivile Verteidigung auf kommunaler Ebene an Bedeutung.
Für Landkreise und Kommunen stellt sich dabei weniger die Frage nach kurzfristigen Einzelmaßnahmen. Entscheidend ist vielmehr, vorhandene Strukturen, Zuständigkeiten, Daten, Kommunikationswege und Abläufe systematisch zu betrachten und weiterzuentwickeln. Zivile Verteidigung wird damit zu einem Bestandteil kommunaler Resilienz: Sie stärkt die Fähigkeit, auch unter außergewöhnlichen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben, Versorgung zu sichern, Entscheidungen zu treffen und Bevölkerung sowie kritische Einrichtungen verlässlich einzubinden.
Dafür braucht es einen ruhigen, strukturierten und praxisnahen Ansatz. Viele Grundlagen sind in Kommunen bereits vorhanden – etwa Alarm- und Einsatzpläne, Krisenstabsstrukturen, Kontakte zu Betreibern kritischer Infrastrukturen, Geodaten, Warnkanäle oder Notfallkonzepte. Die zentrale Aufgabe besteht darin, diese Elemente zusammenzuführen, auf ihre Belastbarkeit zu prüfen, Schnittstellen zu klären und daraus umsetzbare Schritte abzuleiten.
Diese Fragen stehen auch im Mittelpunkt der Jahrestagung des Deutschen Landkreistages. In seinem Vortrag ordnet Tim Brauckmüller ein, welche Rolle Landkreise beim Aufbau kommunaler Resilienz einnehmen können und wie zivile Verteidigung, digitale Krisenfestigkeit und handlungsfähige Verwaltungsstrukturen zusammenwirken. Im Fokus steht dabei ein praxisnaher Zugang: vorhandene Strukturen nutzen, kritische Abhängigkeiten sichtbar machen und daraus realistische nächste Schritte für Landkreise und Kommunen ableiten.
Zivile Verteidigung und kommunale Verantwortung
Die rechtlichen Grundlagen für Zivilschutz und zivile Verteidigung in Deutschland sind unter anderem im Zivilschutz- und Katastrophenhilfegesetz des Bundes sowie in den Rahmenrichtlinien für die Gesamtverteidigung beschrieben. Dabei ist wichtig, zwischen Katastrophenschutz, Zivilschutz und ziviler Verteidigung zu unterscheiden.
Der Katastrophenschutz richtet sich vor allem auf Naturkatastrophen, schwere Unglücksfälle und großflächige Schadenslagen in Friedenszeiten. Die Zuständigkeiten liegen insbesondere bei Ländern, Landkreisen und Kommunen. Der Zivilschutz bezieht sich auf den Schutz der Bevölkerung im Verteidigungs- oder Spannungsfall und ist grundsätzlich Aufgabe des Bundes, greift in der Umsetzung jedoch auf bestehende Strukturen der Länder und Kommunen zurück.
Zivile Verteidigung ist weiter gefasst. Sie umfasst alle nichtmilitärischen Maßnahmen, die erforderlich sind, um staatliche Handlungsfähigkeit auch in außergewöhnlichen Lagen aufrechtzuerhalten. Dazu gehören unter anderem die Versorgung der Bevölkerung, die Unterstützung der Streitkräfte im Rahmen der Gesamtverteidigung, der Schutz kritischer Infrastrukturen, funktionierende Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen sowie die Sicherung zentraler Verwaltungsleistungen.
Für Landkreise und Kommunen bedeutet das: Viele vorbereitende, koordinierende und operative Aufgaben werden dort wirksam, wo Verwaltung, Infrastruktur, Bevölkerungsschutz und Daseinsvorsorge im Alltag zusammenkommen. Die kommunale Ebene ist damit ein zentraler Ort praktischer Umsetzung. Dort entstehen Lagebilder, dort werden Prioritäten gesetzt, dort laufen Informationen zusammen, dort müssen Entscheidungen auch unter erschwerten Bedingungen möglich bleiben.
Die Frage lautet daher nicht, ob Kommunen allein für zivile Verteidigung verantwortlich sind. Vielmehr geht es darum, wie Landkreise und Kommunen ihre Rolle im Zusammenspiel mit Bund, Ländern, Hilfsorganisationen, Betreibern kritischer Infrastrukturen, kommunalen Unternehmen, Wirtschaft und Bevölkerung belastbar ausfüllen können.
Zwischen vorhandenen Strukturen und neuen Anforderungen
Viele Kommunen verfügen bereits über tragfähige Grundlagen im Bevölkerungsschutz. Es gibt Krisenstabsstrukturen, Alarmierungswege, Einsatzpläne, Kontakte zu Feuerwehren, Hilfsorganisationen und Fachbehörden, teilweise auch Erfahrungen aus Hochwasserlagen, Pandemien, Cybervorfällen oder Energiekrisen. Diese vorhandenen Strukturen sind wertvoll und bilden den Ausgangspunkt.
Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen. Zivile Verteidigung betrachtet nicht nur einzelne Schadensereignisse, sondern auch komplexe Lagen, länger andauernde Störungen und Kaskadeneffekte. Ein Cyberangriff auf eine Kreisverwaltung betrifft nicht nur die IT-Abteilung, sondern kann Bürgerdienste, Fachverfahren, Sozialleistungen, interne Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit beeinträchtigen. Eine Störung der Wasserversorgung betrifft Haushalte, Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen, Gewerbe, Landwirtschaft und Brandschutz. Ein großflächiger Stromausfall wirkt sich auf Mobilfunk, Tankstellen, Zahlungsverkehr, Abwasser, Wärmeversorgung, medizinische Versorgung und Verwaltungsfähigkeit aus.
Solche Szenarien zeigen: Kommunale Resilienz ist eine Querschnittsaufgabe. Sie betrifft nicht nur Bevölkerungsschutz oder Ordnung, sondern auch IT, Gesundheit, Soziales, Gebäudemanagement, Kommunikation, Finanzen, Personal, Infrastrukturplanung, Wirtschaftsförderung und Verwaltungsleitung.
Damit rücken Fragen in den Mittelpunkt, die über klassische Einsatzplanung hinausgehen:
Welche Verwaltungsleistungen müssen auch bei länger andauernden Störungen aufrechterhalten werden? Welche Einrichtungen und Infrastrukturen sind für den Landkreis besonders kritisch? Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen Strom, Wasser, Telekommunikation, Mobilität, Gesundheitsversorgung und Verwaltung? Wer entscheidet, wenn Lagebild, Kommunikation und Personalverfügbarkeit gleichzeitig eingeschränkt sind? Welche analogen Rückfallebenen bestehen, wenn digitale Kanäle nicht verfügbar sind? Wie werden Bürgerinnen und Bürger informiert, wenn reguläre Kommunikationswege eingeschränkt funktionieren? Welche Abläufe sind nicht nur beschrieben, sondern auch geübt?
Diese Fragen müssen nicht alarmistisch beantwortet werden. Sie können Schritt für Schritt bearbeitet werden. Entscheidend ist, sie strukturiert zu stellen und daraus eine nachvollziehbare Priorisierung abzuleiten.
Kommunale Resilienz als Führungs- und Organisationsaufgabe
Zivile Verteidigung wird häufig aus einer fachlichen Perspektive betrachtet: Warnung, Selbstschutz, KRITIS, IT-Sicherheit, Versorgung, Übungen. Diese Themen sind wichtig. Aus kommunaler Sicht ist jedoch ebenso entscheidend, wie sie organisatorisch zusammengeführt werden.
Eine resiliente Verwaltung braucht klare Rollen, belastbare Entscheidungswege und ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Funktionen im Krisenfall Vorrang haben. Dazu gehört auch die Frage, welche Aufgaben im Ernstfall reduziert, verschoben oder anders organisiert werden können, damit kritische Leistungen weiterlaufen.
Kommunale Resilienz ist deshalb auch eine Führungsaufgabe. Verwaltungsleitungen, Dezernatsleitungen, Fachämter und politische Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger benötigen eine gemeinsame Grundlage, um Risiken einzuordnen, Ressourcen zu priorisieren und Maßnahmen umzusetzen. Fachliche Vorbereitung und organisatorische Steuerung müssen zusammenwirken.
Es geht also nicht darum, Kommunen zusätzliche Komplexität aufzubürden. Es geht darum, vorhandene Strukturen handhabbar zu machen, Lücken sichtbar zu machen und nächste Schritte so zu beschreiben, dass sie in der kommunalen Praxis bearbeitet werden können.
Ein strukturierter Einstieg: Bestandsaufnahme und Priorisierung
Der Einstieg in kommunales Resilienzmanagement muss nicht mit einem umfassenden Gesamtprogramm beginnen. Oft ist eine strukturierte Bestandsaufnahme der sinnvollste erste Schritt. Sie beantwortet die Frage: Wo stehen wir tatsächlich?
Eine solche Bestandsaufnahme betrachtet vorhandene Dokumente, Zuständigkeiten, Daten, Kommunikationswege, kritische Infrastrukturen, Notfallprozesse und Übungserfahrungen. Sie kann durch Interviews, Workshops, Dokumentenanalysen und Szenariobetrachtungen ergänzt werden. Ziel ist nicht die Bewertung einzelner Stellen, sondern die gemeinsame Einordnung des aktuellen Reifegrads.
Ein Readiness-Check kann dabei helfen, Entwicklungspotenziale zu erkennen und erste Prioritäten zu setzen. Welche Themen sind bereits gut vorbereitet? Wo fehlen Daten? Wo sind Rollen unklar? Welche Abhängigkeiten sind noch nicht ausreichend sichtbar? Welche Maßnahmen sind kurzfristig möglich, welche benötigen Ressourcen, Beschlüsse oder Finanzierung?
Eine solche Betrachtung schafft Transparenz. Sie verhindert, dass Maßnahmen zufällig oder rein anlassbezogen ausgewählt werden. Stattdessen entsteht ein belastbares Bild davon, welche Schritte für die jeweilige Kommune oder den jeweiligen Landkreis besonders relevant sind.
Szenarien als Brücke zwischen Risiko und Umsetzung
Szenarien sind ein hilfreiches Instrument, um abstrakte Anforderungen greifbar zu machen. Sie übersetzen allgemeine Risikolagen in konkrete kommunale Fragestellungen. Ein Szenario „großflächiger Stromausfall“ macht sichtbar, welche Einrichtungen nach zwei, zwölf, 24 oder 72 Stunden betroffen sein könnten. Ein Szenario „Cyberangriff auf die Verwaltung“ zeigt, welche Fachverfahren, Kommunikationswege und Entscheidungsprozesse besonders abhängig von digitaler Infrastruktur sind. Ein Szenario „Störung der Wasserversorgung“ verdeutlicht Schnittstellen zwischen Versorgern, Gesundheitswesen, Bevölkerungsschutz und öffentlicher Kommunikation.
Wichtig ist, Szenarien nicht als Dramatisierung zu verstehen. Sie sind Arbeitsinstrumente. Sie helfen, Zuständigkeiten zu klären, Abhängigkeiten zu erkennen und Maßnahmen zu priorisieren. In moderierten Szenario-Workshops können Verwaltung, Hilfsorganisationen, KRITIS-Betreiber und weitere Akteure ein gemeinsames Lageverständnis entwickeln.
Aus solchen Workshops können konkrete Ergebnisse entstehen: Szenariosteckbriefe, Rollenklärungen, Maßnahmenlisten, Prioritäten, Kommunikationsbedarfe und Hinweise auf notwendige Daten oder technische Redundanzen. Damit wird aus einer allgemeinen Risikobeschreibung ein umsetzbarer Maßnahmenfahrplan.
Lagebild, Daten und kritische Infrastrukturen
Eine belastbare Entscheidungsgrundlage ist ein zentrales Element kommunaler Krisenfestigkeit. In vielen Kommunen liegen relevante Informationen bereits vor, allerdings verteilt über Fachämter, Betreiber, Dienstleister, Kataster, GIS-Systeme, Pläne und Kontaktlisten. Die Herausforderung besteht darin, diese Informationen so zusammenzuführen, dass sie in einer Krisenlage nutzbar sind.
Dazu gehört die Frage, welche kritischen Einrichtungen und Infrastrukturen im Landkreis besonders relevant sind: Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen, Wasserwerke, Umspannwerke, Verwaltungsstandorte, Schulen, Notunterkünfte, Feuerwehrstandorte, Mobilfunkanlagen, Glasfaser- und Netzknoten, Tankstellen, Logistikpunkte oder kommunale Unternehmen. Ebenso wichtig sind Informationen zu Abhängigkeiten, Notstromfähigkeit, Erreichbarkeit, Zuständigkeiten und Aktualität der Daten.
GIS-basierte KRITIS-Karten und kommunale Lagepläne können hier einen wichtigen Beitrag leisten. Sie machen räumliche Zusammenhänge sichtbar, unterstützen Krisenstäbe bei der Priorisierung und erleichtern die Vorbereitung auf unterschiedliche Szenarien. Entscheidend ist jedoch, dass solche Daten nicht nur einmal erhoben, sondern gepflegt und organisatorisch verankert werden.
Ein Lagebild ist daher nicht nur ein technisches Produkt. Es ist ein Prozess. Es braucht Verantwortlichkeiten, Datenstandards, Aktualisierungsroutinen, Zugriffskonzepte und eine Einbindung in die Stabsarbeit. Erst dann kann es im Ernstfall tatsächlich unterstützen.
Digitale Krisenfestigkeit und Verwaltungsnotfallplanung
Die Handlungsfähigkeit von Verwaltungen hängt heute stark von digitalen Systemen ab. Fachverfahren, E-Mail, Telefonie, Dokumentenmanagement, Register, Zahlungsprozesse, Terminvergaben, Geodaten und Kommunikationsplattformen sind zentrale Bestandteile des Verwaltungsalltags. In Krisenlagen werden diese Systeme noch wichtiger – und zugleich verletzlicher.
Digitale Krisenfestigkeit bedeutet daher, kritische Verwaltungsleistungen und die dafür notwendigen Systeme systematisch zu betrachten. Welche Leistungen müssen auch im Notbetrieb weiterlaufen? Welche Fachverfahren sind dafür erforderlich? Welche Daten müssen verfügbar sein? Welche Ausweichprozesse gibt es, wenn Systeme ausfallen? Wie wird intern kommuniziert, wenn reguläre Kanäle gestört sind? Welche Dienstleister müssen einbezogen werden?
Eine Verwaltungsnotfallplanung verbindet technische, organisatorische und personelle Aspekte. Sie legt fest, welche Leistungen priorisiert werden, welche Rollen im Notbetrieb bestehen, welche Wiederanlaufreihenfolge gilt und welche analogen oder alternativen Verfahren vorbereitet sind.
Gerade an dieser Stelle zeigt sich, dass zivile Verteidigung nicht nur eine Aufgabe des Bevölkerungsschutzes ist. Sie betrifft die gesamte Verwaltung. Ein Landkreis bleibt in einer außergewöhnlichen Lage nur dann handlungsfähig, wenn IT, Organisation, Personal, Kommunikation und Leitungsebene gemeinsam vorbereitet sind.
Warnung, Kommunikation und Selbstschutz
Kommunale Resilienz umfasst auch die Bevölkerung. Eine vorbereitete Verwaltung braucht informierte Bürgerinnen und Bürger, verlässliche Kommunikationswege und lokale Multiplikatoren. Kommunikation beginnt dabei nicht erst im Ereignisfall. Sie ist Teil der Vorsorge.
Ein Warnmix, der digitale und analoge Kanäle verbindet, ist für viele Kommunen ein wichtiges Handlungsfeld. Warn-Apps, Sirenen, Webseiten, soziale Medien, lokale Medien, Lautsprecherfahrzeuge, Aushänge, Bürgertelefone, Schulen, Vereine, Feuerwehren, Pflegeeinrichtungen und Nachbarschaftsstrukturen können sich ergänzen. Voraussetzung ist, dass ihre jeweilige Funktion vorher geklärt ist.
Auch Selbstschutz sollte ruhig und sachlich kommuniziert werden. Es geht nicht darum, Unsicherheit zu erzeugen, sondern Orientierung zu geben. Bürgerinnen und Bürger sollten wissen, wo sie verlässliche Informationen erhalten, welche Vorsorge sinnvoll ist und wie sie sich in bestimmten Lagen verhalten können. Lokale Multiplikatoren können dabei eine wichtige Rolle übernehmen.
Vertrauen entsteht durch Klarheit, Verlässlichkeit und Wiedererkennbarkeit. Eine Kommune, die bereits vor der Krise verständlich kommuniziert, stärkt im Ereignisfall ihre Glaubwürdigkeit. Damit ist Kommunikation nicht nur Begleitmaßnahme, sondern Bestandteil kommunaler Handlungsfähigkeit.
Übungen und Lessons Learned
Pläne und Konzepte sind wichtige Grundlagen. Ihre Belastbarkeit zeigt sich jedoch erst in der Anwendung. Übungen, Planspiele und strukturierte Auswertungen helfen, Abläufe zu überprüfen und weiterzuentwickeln.
Dabei müssen Übungen nicht immer groß angelegt sein. Auch kleinere Formate können wertvolle Erkenntnisse liefern: ein Szenario-Workshop mit Verwaltungsleitung und Fachämtern, eine Kommunikationsübung, eine Stabsrahmenübung, ein Schnittstellentest mit KRITIS-Betreibern oder eine Nachbereitung realer Ereignisse. Entscheidend ist, dass Ergebnisse dokumentiert und in konkrete Verbesserungen übersetzt werden.
Lessons-Learned-Prozesse sollten fester Bestandteil kommunaler Resilienzarbeit sein. Sie ermöglichen, Erfahrungen aus Übungen oder Ereignissen systematisch auszuwerten. Was hat funktioniert? Wo gab es Verzögerungen? Welche Informationen fehlten? Welche Rollen waren unklar? Welche Maßnahmen sollten angepasst werden?
So entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Resilienz wird nicht einmalig hergestellt, sondern regelmäßig überprüft, angepasst und fortgeschrieben.
Finanzierung und Umsetzung
Ein weiterer wichtiger Baustein ist die Finanzierungs- und Umsetzungsplanung. Viele Maßnahmen zur Stärkung kommunaler Resilienz berühren unterschiedliche Förder- und Finanzierungslogiken: Bevölkerungsschutz, Digitalisierung, IT-Sicherheit, Infrastruktur, Energie, Klimaanpassung, Verwaltungsmodernisierung oder europäische Kooperationsprogramme.
Eine tragfähige Förderstrategie beginnt jedoch nicht beim Förderprogramm, sondern beim Bedarf. Zunächst müssen Handlungsfelder priorisiert und Maßnahmen klar beschrieben werden. Erst danach lässt sich prüfen, welche Programme, Kostenträger oder Finanzierungswege geeignet sind.
Ebenso wichtig ist die Klärung von Zuständigkeiten. Welche Maßnahmen liegen bei der Kommune? Welche beim Landkreis? Welche beim Land oder Bund? Wo sind kommunale Unternehmen, Zweckverbände, Betreiber kritischer Infrastrukturen oder private Akteure einzubeziehen? Welche Maßnahmen lassen sich kurzfristig umsetzen, welche benötigen politische Beschlüsse, Haushaltsmittel oder Förderanträge?
Eine gute Umsetzungsplanung verbindet fachliche Prioritäten mit realistischen Ressourcen. Sie macht sichtbar, welche Schritte nacheinander erfolgen können, wer beteiligt werden muss und welche Finanzierungsoptionen bestehen. Damit wird verhindert, dass gute Konzepte in der Schublade bleiben.
Ein modularer Ansatz für unterschiedliche Ausgangslagen
Nicht jede Kommune steht am selben Punkt. Einige Landkreise benötigen zunächst eine Übersicht über vorhandene Strukturen und Entwicklungspotenziale. Andere haben bereits Risiken identifiziert, aber noch keine priorisierten Szenarien. Wieder andere verfügen über Konzepte, möchten diese aber überprüfen oder üben. Manche Kommunen haben konkrete Maßnahmen im Blick, suchen jedoch nach Finanzierungsmöglichkeiten.
Deshalb ist ein modularer Ansatz sinnvoll. Er ermöglicht einen Einstieg passend zur jeweiligen Ausgangslage und lässt sich schrittweise vertiefen. Ein solcher Ansatz kann folgende Bausteine umfassen:
- Bestandsaufnahme und Priorisierung: vorhandene Strukturen erfassen, Entwicklungspotenziale erkennen und erste Handlungsschwerpunkte ableiten.
- Szenario und Maßnahmenfahrplan: Risiken auf die regionale Situation übertragen, Rollen klären und Maßnahmen priorisieren.
- Warnung, Kommunikation und Selbstschutz: Zielgruppen, Kanäle, analoge Rückfallebenen und Multiplikatoren systematisch einbinden.
- Lagebild, KRITIS und digitale Krisenfestigkeit: Daten, Karten, Abhängigkeiten, Redundanzen und Verwaltungsnotfallplanung zusammenführen.
- Übung, Planspiel und Lessons Learned: Abläufe testen, Schnittstellen überprüfen und Verbesserungen ableiten.
- Förder- und Umsetzungsfahrplan: Maßnahmen finanzierbar machen, Zuständigkeiten klären und nächste Schritte vorbereiten.
Diese Logik folgt einem einfachen Prinzip: Eine gute Diagnose schafft Prioritäten. Szenarien übersetzen Risiken in konkrete Anforderungen. Daten und Lagebilder unterstützen Entscheidungen. Übungen prüfen die Praxistauglichkeit. Förder- und Umsetzungsplanung sorgt dafür, dass Maßnahmen realisiert werden können.
Der Einstieg muss nicht groß oder kompliziert sein. Entscheidend ist, die richtigen Fragen zu stellen, vorhandene Grundlagen zu nutzen und Entwicklungspotenziale sachlich zu priorisieren. Eine strukturierte Bestandsaufnahme, realistische Szenarien, belastbare Daten, klare Rollen, geübte Abläufe, verständliche Kommunikation und eine realistische Umsetzungsplanung bilden dafür zentrale Bausteine.
Kommunale Resilienz entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch ein belastbares Zusammenspiel vieler Akteure. Sie ist ein Prozess, der regelmäßig überprüft, angepasst und weiterentwickelt werden sollte.
Für Landkreise und Kommunen liegt darin eine Chance: Wer zivile Verteidigung ruhig, strukturiert und praxisnah bearbeitet, stärkt nicht nur die Vorbereitung auf außergewöhnliche Lagen. Er stärkt auch die alltägliche Handlungsfähigkeit der Verwaltung, die Zusammenarbeit mit Partnern und das Vertrauen der Bevölkerung.